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期間，還有另外一個的並購，1988 年 ABB 與美國電氣巨頭西屋公司合資成立了新的子

公司，ABB 佔 45%的股份，這年 12 月，ABB 購買了西屋持有的股份，實現獨資。

此後，ABB 進行了一系列的並購，同時巴內維克決定對 ABB 事業進行改組。由一個全運

營中心改爲按照地域設置的三個運營中心，歐洲(包括中東和非洲)、北美和亞洲。六個工業

部門改爲四個：發電、輸配電、工業與建築業控制系統、鐵路運輸系統。這樣，ABB 的執行

委員會就由八個人組成，除了巴內維克，再加上三個區域總裁和四個行業部門負責人。至此

，電氣巨頭 ABB 的化布局形成了。

從 ABB 的發展路徑，我們可以清晰地看到它的成功要素：先它具備幾個裏程碑式的技術和產

品：剛發家時候的發電機，大容量的三相自然冷卻變壓器，400kV 高壓直流輸電技術，電力

機車。

二戰之後各個國家的經濟修復需求催生了巨大的訂單，軌交市場爆發，相繼使得這個瑞典企

業進入歐洲、美國市場。

成熟的並購模式使得公司結合技術+市場。偉大的 CEO 帶領組織架構的相應調整。在巴

內維克的帶領下，公司在 8 年期間收入翻了一番，從 178.3 億美元增加到 345.7 億美元。

淨利率也從 5%提升至 10%。

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